先日、関西の製造業の企業さんと、福利厚生についての商談を行いました。従業員規模は100名強。総務部のご担当者が一人で参加され、情報収集の位置づけでの打ち合わせでした。

最初に聞いた言葉は、少し意外なものでした。

「正直、離職率が高いわけではないんです」

福利厚生の相談というと、「人が辞めて困っている会社」を想像しがちですが、この企業はそうではありませんでした。

H2問題は起きていない。でも、違和感はあった

詳しく話を聞いていくと、次のような状況が見えてきました。

• 離職率は高くない
• ただ、直近で1〜2名が1年単位で退職している
• 福利厚生らしい福利厚生はあまり整っていない
• 社内保養所などはあるが、全社員が使うものではない

つまり、「問題は顕在化していないが、兆しはある」状態です。

この段階の企業は、実はとても多い印象があります。何かが壊れているわけではない。でも、今のままで良いとも言い切れない。

H2このまま進んだ場合、起きがちなこと

ここで少し、一般論としての話をします。この状態を放置した場合、すぐに大きなトラブルが起きることはほとんどありません。ただ、次のような変化が静かに積み重なります。

• 若手や中途採用者にとって「選ばれる理由」が弱くなる
• 「他社は福利厚生をやっているらしい」という情報が社内に入ってくる
• 不満というより、"比較される空気"が生まれる

今回の企業でも、「他社でも福利厚生に取り組んでいると聞くので、デメリットに感じられる部分を減らしたい」という言葉が出ていました。

これは危機感というより、予防に近い感覚です。

H2福利厚生を「やりたい」と思いながら、手が止まってしまう理由

では、なぜここまで福利厚生を本格的に検討してこなかったのか。議事録や会話を振り返ると、理由はとても現実的でした。

• 福利厚生サービスの選択肢が多すぎる
• 導入しても使われない可能性がある
• 総務部門に運用負荷が集中するのは避けたい
• 全社員にとって"公平"と言える施策にしたい

特に印象的だったのは、「総務の工数を増やしたくない」という一貫したスタンスです。

やる気がないわけではない。むしろ真面目だからこそ、決めきれなかった。

H3「やらなかった」のではなく「選べなかった」——意思決定が止まる構造

先方の話を聞いていて強く感じたのは、この状態は「やらなかった」のではなく、「選べなかった」ということです。

特に印象的だったのは、「全社員に平等に意味のある施策にしたい」という意識でした。だからこそ、

• 一部の社員しか使わない
• 使い方が分かりにくい
• 結果として「形だけの福利厚生」になる

こうしたパターンを、無意識のうちに避けてきたのだと思います。「検討はするが、決めきれない」という状態——これは、この企業に限らず、多くの中小〜中堅企業で起きている構造的な課題だと感じています。

H2Kiigo for 社内販売が「ちょうどよく見えた理由」

その文脈で Kiigo for 社内販売をご紹介しました。評価されたポイントは、非常にシンプルでした。

• 初期費用や月額固定費がかからない
• 社内告知後は、従業員が各自で利用する仕組み
• 利用状況はCSVで把握でき、細かい管理は不要
• 日常的に使えるブランドが多く、想像しやすい

「これで何かを劇的に変えられる」という話ではありません。ただ、「やらない理由」がほとんど残らなかった。これが、この商談の一番のポイントだったと思います。

H2決断のきっかけは「自分が使いたいと思えたこと」

商談の終盤、先方のご担当者がふと漏らした一言が印象に残っています。

「自分が使いたいんで、これ」

福利厚生を決めるとき、制度設計や費用対効果の議論はもちろん大切です。ただ、それ以上に「これなら自分も使うだろうな」という感覚が、決断を後押しする場面は少なくありません。

その後、社内検討を経て、この企業では Kiigo for 社内販売の導入が決まりました。

H2成功事例というより、「無理のない選択」

このケースは、いわゆる華々しい成功事例ではありません。

• 大きな予算を投じたわけでもない
• 福利厚生を全面刷新したわけでもない

ただ、今のフェーズの会社にとって、無理のない一歩だった。それが結果的に、契約につながったのだと思います。

福利厚生は、「困ってから入れるもの」ではなく、「困らないために少しずつ整えるもの」。今回の商談は、そんな当たり前のことを再確認させてくれるものでした。